+36 20 595 3233 info@agoraintezet.hu

AGORA METHOD©

 

 

Az itt látható piramis egy kiválóan működő szervezet logikusan egymásra épülő alkotó részeit tartalmazza.

 

 

Gondolja át, hány szervezet – legyen az multinacionális szervezet vagy akár kkv – rendel fejlesztést vagy indít belső erőforrásból fejlesztési projektet intuíció vagy nem kellően megalapozott számok alapján. Azt gondoljuk, hogy ez a HR és sokszor a szervezetfejlesztők általános problémája  („legyen vezetői tréning, mert már régen volt”) („kapjanak a salesek valamilyen fejlesztést, hogy nőjenek az értékesítési számok”). Tapasztalataink szerint bármely tudatos beavatkozás (szervezetfejlesztés, képzések, stratégiai tanácsadás…) a piramis egyes részeit kell, hogy célozza, hatással kell lennie rá. Ha valamely fejlesztés nem a megfelelő szinteket érinti, az csak elpazarolt erőforrást és a szervezeti leterheltség növekedését jelenti a kívánt cél elérése nélkül. Jelen példánkban a dolgozói elkötelezettséget vesszük alapul, de bármely más elérendő célra alkalmazható ez a strukturált megközelítés. Az alábbi felvetések betekintést nyújtanak a beavatkozás módszereibe és eszköztárába, és biztosak vagyunk abban, hogy bármely felelős vezető, ha végiggondolja az általunk itt érintett kérdéseket, közelebb kerül a megoldáshoz. Induljon hát az utazás a szervezeti piramisban, melyhez mintegy szervezeti GPS-ként legyen segítségükre az AGORA Method rendszere.

1. Szervezeti értékek

A szervezet értékeit legtöbb esetben már a honlapon megtaláljuk. Vizsgálódásunk célja, hogy megnézzük ezek az értékek valóban implementáltak-e a mindennapokban?

  • Felsővezetői szinttől egészen dolgozói szintig ismerik a szervezet értékeit?
  • Az egyes döntéseknél, amelyek a szervezet belső életét befolyásolják vagy külső környezetre vonatkoznak, megjelennek az értékek?
  • Teljesítményértékelésnél, előléptetetésnél, konfliktusnál hivatkozási alap lehet az érték?
  • Megfelelően vannak menedzselve vagy csak kifelé kommunikált marketing a szervezetünk értékei?
  • Dolgozói elégedettségnél mérjük?

Egy munkavállaló elkötelezettségét nagyban tudja befolyásolni a szervezeti értékek milyensége és valódisága. Ezekkel való azonosulás estén nő a lojalitás.

2. Misszió/vízió

  • Minden ember ismeri, hogy miért jöttünk létre és hogy hová tartunk?
  • Egy jól megfogalmazott és hiteles jövőkép elviszi a hátán a dolgózói elégedettséget?
  • Mekkora hatása van az x-y-z generációra, azok lojalitására?
  • A szervezetnél dolgozók tudnak-e büszkélkedni környezetüknek a szervezetük víziójával? (Pl: olyan cégnél szeretnék dolgozni ami piros autót lő fel az űrbe?)

2. Misszió/vízió

  • Minden ember ismeri, hogy miért jöttünk létre és hogy hová tartunk?
  • Egy jól megfogalmazott és hiteles jövőkép elviszi a hátán a dolgózói elégedettséget?
  • Mekkora hatása van az x-y-z generációra, azok lojalitására?
  • A szervezetnél dolgozók tudnak-e büszkélkedni környezetüknek a szervezetük víziójával? (Pl: olyan cégnél szeretnék dolgozni ami piros autót lő fel az űrbe?)

3. Szervezeti kultúra, szervezeti életciklus

A szervezeti kultúra összetevőit érdemes évente egyszer vizsgálni, mérni. Ezen összetevők a teljesség igénye nélkül olyan területeket vizsgálnak, mint kommunikáció, döntéshozatal, arculat, felelősségi jogkörök.

 

  • Mit gondol, ha egytől tízig terjedő skálán megkérdeznénk az összes dolgozót, hányast adnának?
  • Lenne közöttük olyan, aminek az átlaga 7 fölött lenne?
  • És olyan, aminek az átlaga 3 alatt?
  • Mikor mérték ezt utoljára?
  • Milyen intézkedéseket tettek, milyen projecteket indítottak ezen átlagok növelése érdekében?
  • A kiemelkedően jó eredményeiket hol kommunikálják?
  • Milyen szervezeti életciklusban vagyunk éppen?
  • A tünetek, amiket vezetőként, dolgozóként érzékelek az életciklusnak megfelelő?
  • A szervezeti kultúra mennyiben befolyásolja az emberek szervezet iránti elkötelezettségüket?

4. Vállalati stratégia

  • Ha a szervezet felelős vezetőit megkérjük, arra, hogy írják le a stratégiát 3-5 évre, mennyire hasonlítanának egymásra?
  • Milyen mérhető indikátorokat rendelnek hozzá?
  • Ha ők nem egységesen gondolkoznak a stratégiáról, hogyan tudják ezt lefelé képviselni, mennyire határozza ez meg az egyes kulcsfontosságú döntéseiket?
  • Dolgozói elégedettség szempontjából mit érdemes kommunikálni a munkavállalóknak, milyen gyakran és milyen részletességgel a szervezet stratégiájáról?

4. Vállalati stratégia

  • Ha a szervezet felelős vezetőit megkérjük, arra, hogy írják le a stratégiát 3-5 évre, mennyire hasonlítanának egymásra?
  • Milyen mérhető indikátorokat rendelnek hozzá?
  • Ha ők nem egységesen gondolkoznak a stratégiáról, hogyan tudják ezt lefelé képviselni, mennyire határozza ez meg az egyes kulcsfontosságú döntéseiket?
  • Dolgozói elégedettség szempontjából mit érdemes kommunikálni a munkavállalóknak, milyen gyakran és milyen részletességgel a szervezet stratégiájáról?

5. Stratégiai intézkedések/részstratégiák

  • Ismerve a szervezet 3-5 éves stratégiáját, az mennyire van lebontva szervezeti egységenkénti részstratégiára?
  • Mennyiségi és minőségi összefüggés van a szervezeti stratégia és szervezeti egységek részstratégiái között?
  • Ezt szervezeten belül ki harmonizálja, ki méri?
  • Az hogy a szervezeti egységem céljait eléri, mennyit tesz hozzá a nagy egészhez, ez munkavállalói elkötelezettségben hogyan mérhető?

6. Stratégiát támogató célok

  • Minden egyes munkakörre meg vannak határozva azok az indikátorok, amik a szervezet céljainak elérését szolgálják?
  • Mennyire tudja egy átlagos napon a munkavállaló akár vezető akár beosztott szinten, hogy az adott napon jól végezte a munkáját, és boldogan/elégedetten/büszkén mehet haza?
  • Milyen formában kap visszajelzést a munkavállaló napi szintű működéséről?
  • Az Ön szervezetében szervezeti hierarchiától függetlenül mennyire nyíltak a mérőszámok? Mennyire magukat „bocsájtják el” a rosszul teljesítők, és mennyire „magukat léptetik elő” a jól teljesítők?
  • A munkakör sikerességének látható indikátorai milyen hatással vannak a dolgozói elégedettségre?

 

6. Stratégiát támogató célok

  • Minden egyes munkakörre meg vannak határozva azok az indikátorok, amik a szervezet céljainak elérését szolgálják?
  • Mennyire tudja egy átlagos napon a munkavállaló akár vezető akár beosztott szinten, hogy az adott napon jól végezte a munkáját, és boldogan/elégedetten/büszkén mehet haza?
  • Milyen formában kap visszajelzést a munkavállaló napi szintű működéséről?
  • Az Ön szervezetében szervezeti hierarchiától függetlenül mennyire nyíltak a mérőszámok? Mennyire magukat „bocsájtják el” a rosszul teljesítők, és mennyire „magukat léptetik elő” a jól teljesítők?
  • A munkakör sikerességének látható indikátorai milyen hatással vannak a dolgozói elégedettségre?

 

7. Feladatok

  • A napi szintű feladatok összhangban vannak a munkaköri leírással?
  • A feladatok ellátásához szükséges attitűd, kompetencia és tudás rendelkezésre áll az egyes munkaköröknél?
  • A feladatok ellátásához szükséges infrastuktúra adott?
  • A vezetők viselkedése pozitív irányba mozdítja el a munkavállalók sikerességét és munkamorálját?
  • A képzések/ tréningek valós segítséget nyújtanak a munkavállalók professzionálisabb munkavégzéséhez?
    • Amennyiben a fent leírt játékos példa során sokszor rázta a fejét vagy válaszolt magában nem-mel, akkor keressen minket bátran, Önnek szüksége van a már sok multinacionális szervezetnél bevállt AGORA Method© -ra!

    Minden jog fenntartva. © 2021 AGORA Oktatási Intézet Kft.