AGORA METHOD©
Az itt látható piramis egy kiválóan működő szervezet logikusan egymásra épülő alkotó részeit tartalmazza.
Gondolja át, hány szervezet – legyen az multinacionális szervezet vagy akár kkv – rendel fejlesztést vagy indít belső erőforrásból fejlesztési projektet intuíció vagy nem kellően megalapozott számok alapján. Azt gondoljuk, hogy ez a HR és sokszor a szervezetfejlesztők általános problémája („legyen vezetői tréning, mert már régen volt”) („kapjanak a salesek valamilyen fejlesztést, hogy nőjenek az értékesítési számok”). Tapasztalataink szerint bármely tudatos beavatkozás (szervezetfejlesztés, képzések, stratégiai tanácsadás…) a piramis egyes részeit kell, hogy célozza, hatással kell lennie rá. Ha valamely fejlesztés nem a megfelelő szinteket érinti, az csak elpazarolt erőforrást és a szervezeti leterheltség növekedését jelenti a kívánt cél elérése nélkül. Jelen példánkban a dolgozói elkötelezettséget vesszük alapul, de bármely más elérendő célra alkalmazható ez a strukturált megközelítés. Az alábbi felvetések betekintést nyújtanak a beavatkozás módszereibe és eszköztárába, és biztosak vagyunk abban, hogy bármely felelős vezető, ha végiggondolja az általunk itt érintett kérdéseket, közelebb kerül a megoldáshoz. Induljon hát az utazás a szervezeti piramisban, melyhez mintegy szervezeti GPS-ként legyen segítségükre az AGORA Method rendszere.
1. Szervezeti értékek
A szervezet értékeit legtöbb esetben már a honlapon megtaláljuk. Vizsgálódásunk célja, hogy megnézzük ezek az értékek valóban implementáltak-e a mindennapokban?
- Felsővezetői szinttől egészen dolgozói szintig ismerik a szervezet értékeit?
- Az egyes döntéseknél, amelyek a szervezet belső életét befolyásolják vagy külső környezetre vonatkoznak, megjelennek az értékek?
- Teljesítményértékelésnél, előléptetetésnél, konfliktusnál hivatkozási alap lehet az érték?
- Megfelelően vannak menedzselve vagy csak kifelé kommunikált marketing a szervezetünk értékei?
- Dolgozói elégedettségnél mérjük?
Egy munkavállaló elkötelezettségét nagyban tudja befolyásolni a szervezeti értékek milyensége és valódisága. Ezekkel való azonosulás estén nő a lojalitás.
2. Misszió/vízió
- Minden ember ismeri, hogy miért jöttünk létre és hogy hová tartunk?
- Egy jól megfogalmazott és hiteles jövőkép elviszi a hátán a dolgózói elégedettséget?
- Mekkora hatása van az x-y-z generációra, azok lojalitására?
- A szervezetnél dolgozók tudnak-e büszkélkedni környezetüknek a szervezetük víziójával? (Pl: olyan cégnél szeretnék dolgozni ami piros autót lő fel az űrbe?)
2. Misszió/vízió
- Minden ember ismeri, hogy miért jöttünk létre és hogy hová tartunk?
- Egy jól megfogalmazott és hiteles jövőkép elviszi a hátán a dolgózói elégedettséget?
- Mekkora hatása van az x-y-z generációra, azok lojalitására?
- A szervezetnél dolgozók tudnak-e büszkélkedni környezetüknek a szervezetük víziójával? (Pl: olyan cégnél szeretnék dolgozni ami piros autót lő fel az űrbe?)
3. Szervezeti kultúra, szervezeti életciklus
A szervezeti kultúra összetevőit érdemes évente egyszer vizsgálni, mérni. Ezen összetevők a teljesség igénye nélkül olyan területeket vizsgálnak, mint kommunikáció, döntéshozatal, arculat, felelősségi jogkörök.
- Mit gondol, ha egytől tízig terjedő skálán megkérdeznénk az összes dolgozót, hányast adnának?
- Lenne közöttük olyan, aminek az átlaga 7 fölött lenne?
- És olyan, aminek az átlaga 3 alatt?
- Mikor mérték ezt utoljára?
- Milyen intézkedéseket tettek, milyen projecteket indítottak ezen átlagok növelése érdekében?
- A kiemelkedően jó eredményeiket hol kommunikálják?
- Milyen szervezeti életciklusban vagyunk éppen?
- A tünetek, amiket vezetőként, dolgozóként érzékelek az életciklusnak megfelelő?
- A szervezeti kultúra mennyiben befolyásolja az emberek szervezet iránti elkötelezettségüket?
4. Vállalati stratégia
- Ha a szervezet felelős vezetőit megkérjük, arra, hogy írják le a stratégiát 3-5 évre, mennyire hasonlítanának egymásra?
- Milyen mérhető indikátorokat rendelnek hozzá?
- Ha ők nem egységesen gondolkoznak a stratégiáról, hogyan tudják ezt lefelé képviselni, mennyire határozza ez meg az egyes kulcsfontosságú döntéseiket?
- Dolgozói elégedettség szempontjából mit érdemes kommunikálni a munkavállalóknak, milyen gyakran és milyen részletességgel a szervezet stratégiájáról?
4. Vállalati stratégia
- Ha a szervezet felelős vezetőit megkérjük, arra, hogy írják le a stratégiát 3-5 évre, mennyire hasonlítanának egymásra?
- Milyen mérhető indikátorokat rendelnek hozzá?
- Ha ők nem egységesen gondolkoznak a stratégiáról, hogyan tudják ezt lefelé képviselni, mennyire határozza ez meg az egyes kulcsfontosságú döntéseiket?
- Dolgozói elégedettség szempontjából mit érdemes kommunikálni a munkavállalóknak, milyen gyakran és milyen részletességgel a szervezet stratégiájáról?
5. Stratégiai intézkedések/részstratégiák
- Ismerve a szervezet 3-5 éves stratégiáját, az mennyire van lebontva szervezeti egységenkénti részstratégiára?
- Mennyiségi és minőségi összefüggés van a szervezeti stratégia és szervezeti egységek részstratégiái között?
- Ezt szervezeten belül ki harmonizálja, ki méri?
- Az hogy a szervezeti egységem céljait eléri, mennyit tesz hozzá a nagy egészhez, ez munkavállalói elkötelezettségben hogyan mérhető?
6. Stratégiát támogató célok
- Minden egyes munkakörre meg vannak határozva azok az indikátorok, amik a szervezet céljainak elérését szolgálják?
- Mennyire tudja egy átlagos napon a munkavállaló akár vezető akár beosztott szinten, hogy az adott napon jól végezte a munkáját, és boldogan/elégedetten/büszkén mehet haza?
- Milyen formában kap visszajelzést a munkavállaló napi szintű működéséről?
- Az Ön szervezetében szervezeti hierarchiától függetlenül mennyire nyíltak a mérőszámok? Mennyire magukat „bocsájtják el” a rosszul teljesítők, és mennyire „magukat léptetik elő” a jól teljesítők?
- A munkakör sikerességének látható indikátorai milyen hatással vannak a dolgozói elégedettségre?
6. Stratégiát támogató célok
- Minden egyes munkakörre meg vannak határozva azok az indikátorok, amik a szervezet céljainak elérését szolgálják?
- Mennyire tudja egy átlagos napon a munkavállaló akár vezető akár beosztott szinten, hogy az adott napon jól végezte a munkáját, és boldogan/elégedetten/büszkén mehet haza?
- Milyen formában kap visszajelzést a munkavállaló napi szintű működéséről?
- Az Ön szervezetében szervezeti hierarchiától függetlenül mennyire nyíltak a mérőszámok? Mennyire magukat „bocsájtják el” a rosszul teljesítők, és mennyire „magukat léptetik elő” a jól teljesítők?
- A munkakör sikerességének látható indikátorai milyen hatással vannak a dolgozói elégedettségre?
7. Feladatok
- A napi szintű feladatok összhangban vannak a munkaköri leírással?
- A feladatok ellátásához szükséges attitűd, kompetencia és tudás rendelkezésre áll az egyes munkaköröknél?
- A feladatok ellátásához szükséges infrastuktúra adott?
- A vezetők viselkedése pozitív irányba mozdítja el a munkavállalók sikerességét és munkamorálját?
- A képzések/ tréningek valós segítséget nyújtanak a munkavállalók professzionálisabb munkavégzéséhez?
-
Amennyiben a fent leírt játékos példa során sokszor rázta a fejét vagy válaszolt magában nem-mel, akkor keressen minket bátran, Önnek szüksége van a már sok multinacionális szervezetnél bevállt AGORA Method© -ra!
