A magányos sportág, avagy vezetői kihívások testközelből
Szerző: AGORA Intézet 2023.02.21.
Az Ember és szervezet című podcast-sorozat legújabb részében a vezetői próbatételek témája kerül terítékre. A saját bőrükön évtizedek alatt megtapasztalt kihívásokról és megoldásaikról beszélgetnek: Ókovács Szilveszter az Operaház főigazgatója, Kalmár Ákos a Continental Csoport magyarországi HR igazgatója és Pintér Tamás az AGORA Intézet ügyvezetője, vezetőfejlesztési szakértő.
Modellekben és elméletekben bővelkedünk, se szeri se száma az ideális vezetővel szemben támasztott elvárásokat meghatározó írásoknak és előadásoknak. Elismert tanácsadók és coachok, no meg kéretlen tanácsok egyaránt egyengetik a vezetők útját. A vendégeink a témával kapcsolatban őszintén felfedik vívódásaikat, akár kudarcaikat, elárulják melyik vezetői szerepükben érzik magukat leginkább komfortosan. Az is kiderül, melyikük kezeli nehéz, de elvégzendő feladatént és ki hal bele mindig egy kicsit, ha el kell küldenie egy kollégát. A beszélgetés műsorvezetője ezúttal is Soós Andrea, az AGORA Intézet senior trénere, tanácsadója, kommunikációs szakember.
Adásunkban választ kapunk vendégeinktől azokra a kérdésekre is, hogy vezetőnek vajon születni kell? Szükséges-e némi exhibicionizmus az irányítói szerep betöltéséhez és mennyire magányos sport vezetőnek lenni? Ókovács Szilveszter több, az opera világából hozott sztorival színesíti a beszélgetést. Kalmár Ákos ízelítőt ad a profi leader eszköztárából, de megtudjuk tőle azt is, mi a „hibázás kultúrája”. Pintér Tamás pedig nem fukarkodik az irányítók életét megkönnyítő kreatív tanácsokkal, valamint a kiváló szakértők és vezetők eszköztárából elmaradhatatlan pozitív visszajelzésekkel sem. A teljes adást a lejátszás gombra kattintva hallgathatja meg.
Erőteljes hangsúly a vezetők képzésén
Mindjárt az adás elején megtudjuk, hogy Kalmár Ákos tulajdonképpen belenőtt a vezetői szerepbe, hiszen már egészen fiatalon, 22 éves korában rábízták egy 40 fős csapat irányítását. A jelenleg 8000 fő fölött diszponáló szakember szerint húsz évvel ezelőtt a szervezeti kultúrák még sokkal inkább elviselték a kiforratlan vezetői működéseket, ma már azonban jóval erőteljesebb hangsúly kerül a vezetők képzésére.
A visszajelzés művészete
A rátermettség már gyermekkorban megmutatkozik – mondja Pintér Tamás -, a vezetővé válás folyamatában pedig mérföldkő az első elbocsátás élménye, valamint a vezető saját gyermekének születése. A beosztottak számára igen fontos visszajelzésekkel összefüggésben pedig azt vallja, iparág és szervezeti kultúra függvénye, hogy mitől és hogyan lesznek hitelesek. Hozzátéve, azok egyik napról a másikra történő sokkoló bevezetése helyett, a kollégákat megtisztelve, fokozatosan kell ösztönözni, ápolni a szervezeti kultúrát, hogy napi rutinná váljon az őszinte visszajelzés.
Ókovács Szilveszter megjegyzi, az Operaház és egyáltalán a színházak szelleméből, működéséből fakadóan, szinte egy diplomáciai nyelvezet visszafejtését igényli, ha valaki szeretné megtudni, kollégája szerint valójában milyen alakítást nyújtott a színpadon. Sokat sejtet például, ha az adott művész jelmezét dicsérik, de az alakításáról hallgatnak a színtársai.
A főigazgató arról is beszél, hogy az Operaház igazi nagyüzem, ahol a művészek tekintetében sosincs nyugvópont a személyi döntésekben, hiszen mind a balettre, mind pedig az éneklésre igaz, hogy csak korlátozott ideig művelhető magas színvonalon. Ezért a vezetőnek folyamatos feladata az utánpótlás keresése. A háttérben dolgozókról pedig megtudjuk, hogy míg korábban dinasztikus helynek számított az opera, ahol a különböző területen dolgozók, például az öltöztetők esetében generációról generációra szállt a hivatás, mára ez megszűnt. Ahogy felpörgött a világ, megnőtt a fluktuáció is, sokat kell dolgozniuk azon, hogy magukhoz vonzzák és meg is tartsák a munkaerőt.
Barát vagy vezető?
Kalmár Ákostól azt is megtudjuk, folyamatosan arra törekszik, hogy megmutassa az emberi oldalát kollégáinak, hiszen ezt nagyra értékelik a munkatársak. Persze ez nem jelenti azt, hogy mély barátságokat kell kötni a munkahelyen, hiszen a teljesítménymenedzselést sokkal nehezebb egy baráti kapcsolaton belül végigvinni. Ókovács Szilveszter megjegyzi, hogy egy ölelkezős, „jaj, drágám” típusú szférában, mint amilyen az előadóművészet világa, különösen ingoványos a terep e tekintetben. Ugyanis a baráti viszonyok közepette nem egyszerű negatív kritikával élni, vagy bizonyos kéréseket megfogalmazni, esetleg azokra nemet mondani. Azt is elárulja, hogy neki pontosan mi segít hasonló nehezen kezelhető esetekben. Pintér Tamás rámutat, hogy ahol emberek dolgoznak, ott óhatatlanul megjelennek az érzelmek, miközben a túlzott barátkozással a saját dolgát nehezíti meg a vezető. Hogy mit tanácsol arra az esetre, ha mégis egy barátot kell értékelnie a főnökének? A beszélgetésben erre is részletesen kitér a szakember, mint ahogy feltárja a munkahelyi hangulat és a szervezeti életciklusok összefüggéseit is.
Magabiztosság, vezetői hibák, vicces történetek
Kalmár Ákos elárulja, neki is meg kell küzdenie belső vívódásokkal, de vezetőként pontosan tudja, a folyamatos kihívások idején a legfontosabb, hogy irányt mutasson, a változásokból lehetőséget, a kérdésekből válaszokat faragjon. Hiszen bármennyire is bizonytalan egy-egy nehéz helyzet kimenetele, csak magabiztossággal lehet elérni, hogy kövessék az emberek. A Continental Csoport magyarországi HR igazgatója arról is beszél, hogy a jó vezető mindig átgondolt, betartható ígéretekkel dolgozik és folyamatosan motivál.
Hallgassa meg Ókovács Szilveszter, Kalmár Ákos és Pintér Tamás gondolatait a mindennapos kihívásokról, a különböző vezetői eszköztárakról, de szó lesz többek között a magánember és a vezetői szerepkörből adódó ellentétek érzelmi kezeléséről is.
