AGORA Method

AGORA METHOD©

 

A fejlesztési folyamat megvalósítása az AGORA Oktatási Intézet által kidolgozott AGORA METHOD© szervezetfejlesztési módszertan szerint történik. A módszer lényegét a következő ábra szemlélteti.

Agora modell2

Az itt látható piramis egy kiválóan működő szervezet logikusan egymásra épülő alkotórészeit tartalmazza. Gondolja át, hány szervezet – legyen az multinacionális szervezet vagy akár kkv – rendel fejlesztést vagy indít belső erőforrásból fejlesztési projektet intuíció vagy nem kellően megalapozott számok alapján. Azt gondoljuk, hogy ez a HR és sokszor a szervezetfejlesztők általános problémája („legyen vezetői tréning, mert már régen volt”) („kapjanak a salesek valamilyen fejlesztést hogy nőjenek az értékesítési számok”). Tapasztalataink szerint bármely tudatos beavatkozás (szervezetfejlesztés, képzések, stratégiai tanácsadás…) a piramis egyes részeit kell, hogy célozza, hatással kell lennie rá.  Ha valamely fejlesztés nem a megfelelő szinteket érinti, az csak elpazarolt erőforrást és a szervezeti leterheltség növekedését jelenti a kívánt cél elérése nélkül. Jelen példánkban a dolgozói elkötelezettséget vesszük alapul, de bármely más elérendő célra alkalmazható ez a strukturált megközelítés.  Az alábbi felvetések betekintést nyújtanak a beavatkozás módszereibe és eszköztárába, és biztosak vagyunk abban, hogy bármely felelős vezető, ha végiggondolja az általunk itt érintett kérdéseket, közelebb kerül a megoldáshoz. Induljon hát az utazás a szervezeti piramisban, melyhez mintegy szervezeti GPS-ként legyen segítségükre az AGORA Method rendszere!

 

1. Szervezeti értékek

A szervezet értékeit legtöbb esetben már a honlapon megtaláljuk. Vizsgálódásunk célja, hogy megnézzük ezek az értékek valóban implementáltak-e a mindennapokban!

Felsővezetői szinttől egészen dolgozói szintig ismerik a szervezet értékeit?

Az egyes döntéseknél, amelyek a szervezet belső életét befolyásolják, vagy külső környezetre vonatkoznak, megjelennek az értékek?

Teljesítményértékelésnél, előléptetetésnél, konfliktusnál hivatkozási alap lehet az érték?

Megfelelően vannak menedzselve, vagy csak kifelé kommunikált marketing a szervezetünk értékei?

Dolgozói elégedettségnél mérjük?

Egy munkavállaló elkötelezettségét nagyban tudja befolyásolni a szervezeti értékek milyensége és valódisága. Ezekkel való azonosulás estén nő a lojalitás.

 

2. Misszió/vízió

Minden ember ismeri, hogy miért jöttünk létre és hogy hová tartunk?

Egy jól megfogalmazott és hiteles jövőkép elviszi a hátán a dolgozói elégedettséget?

Mekkora hatása van az x-y-z generációra, azok lojalitására?

A szervezetnél dolgozók tudnak-e büszkélkedni környezetüknek a szervezetük víziójával? (Pl: olyan cégnél szeretnék dolgozni mely piros autót lő fel az űrbe?)

 

3. Szervezeti kultúra, szervezeti életciklus

A szervezeti kultúra összetevőit érdemes évente egyszer vizsgálni, mérni. Ezen összetevők, a teljesség igénye nélkül, olyan területeket vizsgálnak, mint kommunikáció, döntéshozatal, arculat, felelősségi jogkörök.

Mit gondol, ha egytől tízig terjedő skálán megkérdeznénk az összes dolgozót, hányast adnának? Lenne közöttük olyan, melynek az átlaga 7 fölött lenne?

És olyan, melynek az átlaga 3 alatt?

Mikor mérték ezt utoljára?

Milyen intézkedéseket tettek, milyen projecteket indítottak ezen átlagok növelése érdekében?

A kiemelkedően jó eredményeiket hol kommunikálják?

Milyen szervezeti életciklusban vagyunk éppen? A tünetek, melyeket vezetőként, dolgozóként érzékelek, az életciklusnak megfelelő?

A szervezeti kultúra mennyiben befolyásolja az emberek szervezet iránti elkötelezettségét?

 

4. Vállalati stratégia

Ha a szervezet felelős vezetőit megkérjük arra, hogy írják le a stratégiát 3-5 évre, az eredmények mennyire hasonlítanának egymásra?

Milyen mérhető indikátorokat rendelnek hozzá?

Ha ők nem egységesen gondolkoznak a stratégiáról, hogyan tudják ezt lefelé képviselni, mennyire határozza ez meg az egyes kulcsfontosságú döntéseiket?

Dolgozói elégedettség szempontjából mit érdemes kommunikálni a munkavállalóknak, milyen gyakran és milyen részletességgel a szervezet stratégiájáról?

 

5. Stratégiai intézkedések/részstratégiák

Ismerve a szervezet 3-5 éves stratégiáját, az mennyire van lebontva szervezeti egységenkénti részstratégiára?

Mennyiségi és minőségi összefüggés van a szervezeti stratégia és szervezeti egységek részstratégiái között?

Ezt szervezeten belül ki harmonizálja, ki méri?

Az, hogy a szervezeti egységem céljait eléri, mennyit tesz hozzá a nagy egészhez, ez munkavállalói elkötelezettségben hogyan mérhető?

 

 6. Stratégiát támogató célok

Minden egyes munkakörre meg vannak határozva azok az indikátorok, melyek a szervezet céljainak elérését szolgálják?

Mennyire tudja egy átlagos napon a munkavállaló, akár vezető akár beosztott szinten, hogy az adott napon jól végezte a munkáját, és boldogan/elégedetten/büszkén mehet haza?

Milyen formában kap visszajelzést a munkavállaló napi szintű működéséről?

Az Ön szervezetében, szervezeti hierarchiától függetlenül, mennyire nyíltak a mérőszámok?

Mennyire magukat „bocsátják el” a rosszul teljesítők, és mennyire „magukat léptetik elő” a jól teljesítők?

A munkakör sikerességének látható indikátorai milyen hatással vannak a dolgozói elégedettségre?

 

7. Feladatok

A napi szintű feladatok összhangban vannak a munkaköri leírással?

A feladatok ellátásához szükséges attitűd, kompetencia és tudás rendelkezésre áll az egyes munkaköröknél?

A feladatok ellátásához szükséges infrastruktúra adott?

A vezetők viselkedése pozitív irányba mozdítja el a munkavállalók sikerességét és munkamorálját?

A képzések/ tréningek valós segítséget nyújtanak a munkavállalók professzionálisabb munkavégzéséhez?

 

Ha Önnek is vannak további megválaszolatlan kérdései, az AGORA szakértő csapata kész arra, hogy közösen megtaláljuk a válaszokat! Kizárólag a kézzelfogható, mérhető eredményeket tekintjük sikernek, melyeket csak valós szervezeti igényekre reagálva lehet elérni.